όταν Η Metacut με 8.000 υπαλλήλους Η εταιρεία το πλαισίωνε ρητά ως επένδυση στην τεχνητή νοημοσύνη τον Απρίλιο, προσχωρώντας σε έναν αυξανόμενο κατάλογο εταιρειών υψηλής κερδοφορίας που διαπραγματεύονται προσωπικό για υπολογιστές. Το Coinbase ακολούθησε λίγες εβδομάδες αργότερα, περίπου 14% μείωση του εργατικού δυναμικούεπικαλούμενη τόσο την αστάθεια της αγοράς όσο και τον πολλαπλασιασμό των εργαλείων AI.
Η κατεύθυνση του ταξιδιού είναι εύκολα κατανοητή. Τα οικονομικά και οι ανταγωνιστικές πιέσεις της τεχνητής νοημοσύνης είναι πραγματικές και όλες οι εταιρείες που είναι σοβαρές για την τεχνητή νοημοσύνη θα πρέπει κάποια στιγμή να αντιμετωπίσουν αυτές τις πραγματικότητες και να λάβουν σκληρές αποφάσεις κατανομής κεφαλαίων.
Αυτό που είναι λιγότερο σαφές είναι εάν η προσέγγιση που ακολουθούν ορισμένες εταιρείες είναι σοφή. Για παράδειγμα, υπάρχει σαφής διαφωνία σε όλο τον Ατλαντικό σχετικά με την ταχύτητα και την κλίμακα αυτής της ανακατανομής, με τις αμερικανικές εταιρείες ειδικότερα να εμφανίζονται πρόθυμες να προχωρήσουν βαθύτερα και πιο γρήγορα. Τα στοιχήματα που γίνονται είναι μεγάλα. Και ορισμένοι από τους κινδύνους που εμπεριέχονται είναι πραγματικά δύσκολο να προβλεφθούν. Αλλά τουλάχιστον δύο από αυτά είναι απολύτως προβλέψιμα και κανένα δεν τραβάει αρκετή προσοχή.
Η παγίδα της αποτελεσματικότητας
Το πρώτο είναι τι συμβαίνει στους οργανισμούς όταν μειώνουν την ικανότητα στο όνομα της αποτελεσματικότητας. Η ίδια η λέξη παίζει πολλούς ρόλους σε αυτές τις ανακοινώσεις. Διότι όταν ο Ζούκερμπεργκ μιλάει για αποτελεσματικότητα στην ίδια πρόταση με την επένδυση σε τεχνητή νοημοσύνη, χρησιμοποιεί γλώσσα με οργανωτικούς όρους με ένα συγκεκριμένο, καλά τεκμηριωμένο σύνολο αποτελεσμάτων που σαφώς δεν είναι μόνο οικονομικά. Επίσης, δεν είναι πάντα σαφές εάν εκτιμούν την αποτελεσματικότητα.
Για παράδειγμα, η έρευνα σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο οι οργανισμοί ανταποκρίνονται στα προγράμματα αποτελεσματικότητας δείχνει ότι παρόλο που τα προγράμματα αποτελεσματικότητας αφαιρούν την χαλαρότητα και συμπιέζουν τον αριθμό των φόρουμ για συντονισμό και συζήτηση, δεν κάνουν τους οργανισμούς πιο προσαρμοστικούς. Μάλλον, αντιδιαισθητικά, τα κάνουν πιο εύθραυστα. Ο λόγος είναι δομικός. Αυτό που φαίνεται να είναι σπατάλη, όπως ασήμαντοι άνθρωποι ή διαδικασίες, είναι συχνά η ικανότητα ενός συστήματος να αυτοδιορθώνεται. Εδώ ανακαλύπτονται νωρίς οι λανθασμένες ευθυγραμμίσεις, όπου οι νέες ιδέες βρίσκουν πεδίο δοκιμών και όπου οι οργανισμοί αντιλαμβάνονται την αλλαγή πριν εμφανιστεί στους αριθμούς. Εάν το αφαιρέσετε, ο οργανισμός σας θα είναι γρήγορος βραχυπρόθεσμα και τυφλός μεσοπρόθεσμα.
Η ειρωνεία για μια εταιρεία όπως η Meta είναι αξιοσημείωτη. Η καινοτομία που φέρνουν οι επενδύσεις σε τεχνητή νοημοσύνη θα εξαρτηθεί ακριβώς από τα είδη οργανωτικών συμπεριφορών που τείνει να καταστείλει η αποτελεσματικότητα: πειραματισμός, πρωτοβουλία και προθυμία να επισημανθούν τα προβλήματα έγκαιρα και ανοιχτά. Αυτά δεν είναι μαλακά. Μέσω της έρευνας της Google και των μακροπρόθεσμων προσπαθειών People Analytics, Χαρακτηριστικά αποτελεσματικών ομάδωντο βρήκε ψυχολογική ασφάλειαο βαθμός στον οποίο οι άνθρωποι ένιωθαν ασφαλείς να αναλάβουν κινδύνους και να μιλήσουν ήταν η πιο σημαντική μεταβλητή. Είχε προτεραιότητα έναντι του ταλέντου, των πόρων, έναντι όλων των άλλων. Και αυτό, σχεδόν δεν αποτελεί έκπληξη, είναι το πρώτο θύμα ενός μαζικού προγράμματος μείωσης του εργατικού δυναμικού που βασίζεται στην ιδέα της υποκατάστασης της ανθρώπινης εργασίας με τις δυνατότητες των μηχανών.
πρόβλημα σήματος
Ο δεύτερος κίνδυνος είναι πιο βαθύς και σχετίζεται με κάτι που έχω αφιερώσει πολύ χρόνο μελετώντας στο πλαίσιο των ροών ισχύος και οργανωτικών πληροφοριών. Όταν οι ηγέτες παίρνουν αποφάσεις, η ποιότητα των αποφάσεών τους εξαρτάται από την ποιότητα των πληροφοριών που τους φτάνει. Και αυτή η ροή πληροφοριών δεν είναι ένας ουδέτερος αγωγός. Πάντα διαμορφώνεται από αυτά που λένε οι άνθρωποι.
Η έρευνα για αυτό είναι συνεπής και αποθαρρυντική. Οι υφιστάμενοι είναι λιγότερο πιθανό να μιλήσουν σε εκείνους που έχουν περισσότερη δύναμη από αυτούς. Τα κακά νέα ταξιδεύουν αργά προς τα πάνω. Οι διφορούμενες πληροφορίες απλοποιούνται και απολυμαίνονται καθώς περνούν μέσα από επίπεδα διαχείρισης. Οι ηγέτες αποκτούν μια πιο καθαρή και συνεπή εικόνα της πραγματικότητας από αυτή που πραγματικά υπάρχει. στο βιβλίο μου παγίδα δύναμηςΤο ονόμασα αυτό το «κενό διαύγειας». Δηλαδή, η απόσταση μεταξύ αυτού που πιστεύουν οι ανώτεροι ηγέτες και αυτού που πραγματικά συμβαίνει παρακάτω.
Οι απολύσεις δεν προκαλούν αυτό το πρόβλημα. Υπάρχει ήδη σε όλους τους οργανισμούς με όλα τα επίπεδα ιεραρχίας. Αλλά τα προγράμματα απολύσεων μεγάλης κλίμακας, ειδικά αυτά που γίνονται σε ένα πλαίσιο όπως το Meta, το επιταχύνουν δραματικά. Τη στιγμή που οι εργαζόμενοι συνειδητοποιούν ότι ο ρόλος τους θα μπορούσε στη συνέχεια να αντικατασταθεί από την τεχνητή νοημοσύνη, αρχίζουν να υπολογίζουν τι είναι ασφαλές. Είναι πιο προσεκτικοί πολιτικά, πιο επιφυλακτικοί στο να εγείρουν ζητήματα και είναι πιο πιθανό να πουν στους ηγέτες αυτό που πιστεύουν ότι θέλουν να ακούσουν οι ηγέτες. Η διαφωνία είναι ακριβή. Τα πειράματα ενέχουν κινδύνους. Τα κακά νέα που χρειάζονται περισσότερο οι ηγέτες για να λάβουν καλές αποφάσεις σχετικά με την επένδυση στην τεχνητή νοημοσύνη είναι είτε να ξεκινήσουν ένα μακρύ ταξίδι είτε να μην φτάσουν ποτέ.
Αυτό δεν είναι απλώς μια υπόθεση. Έχω συνεργαστεί με Διευθύνοντες Συμβούλους σε διάφορους τομείς που βρήκαν τους οργανισμούς τους μυστηριωδώς ήσυχους μετά από μεγάλες αναδιαρθρώσεις. Η στρατηγική πετυχαίνει χωρίς αντίθεση, τα προβλήματα εμφανίζονται αργότερα και τα μεσαία διευθυντικά στελέχη αρχίζουν να βελτιστοποιούν για το τι αντιλαμβάνονται οι ανώτεροί τους και όχι για το τι χρειάζεται ο οργανισμός. Αν και η αναδιοργάνωση πέτυχε οικονομικούς στόχους, έγινε δύσκολη η πλοήγηση στον οργανισμό.
Τι μηνύματα στέλνουν οι ηγέτες, είτε το εννοούν είτε όχι;
Υπάρχει και μια τρίτη δυναμική που αξίζει να ονομάσουμε γιατί είναι σύνθετη και των δύο παραπάνω. Η έρευνα δείχνει ότι υπό συνθήκες αβεβαιότητας, οι άνθρωποι γίνονται ιδιαίτερα ευαίσθητοι στα σήματα από αυτούς που έχουν την εξουσία, ειδικά στα αρνητικά σήματα. Ένας ηγέτης που εκφράζει αμφιβολίες προκαλεί περισσότερο άγχος από την ίδια αμφιβολία που εκφράζει ένας συνάδελφος. Μια ανακοίνωση από ανώτερο στέλεχος που υποδηλώνει ότι η εργασιακή ανασφάλεια είναι πιο δύσκολο να περάσει και να είναι πιο διαδεδομένη από το ίδιο μήνυμα σε ένα σταθερό περιβάλλον. Τα μικρά λάθη ενισχύονται.
Αυτό σημαίνει ότι οι ηγέτες που ακολουθούν μια προσέγγιση περικοπών για επενδύσεις λειτουργούν με μια ευρύτερη σφαίρα επιρροής από ό,τι αντιλαμβάνονται. Η γλώσσα που χρησιμοποιούν είναι ακόμη πιο σημαντική τώρα. Όταν η απόδοση και η επένδυση σε τεχνητή νοημοσύνη περιλαμβάνονται στην ίδια πρόταση, τα συμπεράσματα που βγάζουν οι εργαζόμενοι δεν είναι στενά οικονομικά. Είναι υπαρξιακό. Και το αποτέλεσμα αυτής της συμπεριφοράς είναι ένα εργατικό δυναμικό που αποστρέφεται περισσότερο τον κίνδυνο, φιλτράρει τις πληροφορίες και διαχειρίζεται τα πάνω, που είναι ακριβώς η κατάσταση όπου τα μεγάλα στοιχήματα τεχνολογίας αποτυγχάνουν.
Τίποτα από αυτά δεν σημαίνει ότι η ίδια η ανακατανομή του κεφαλαίου είναι λάθος. Η τεκτονική στροφή από το ανθρώπινο κεφάλαιο στην πληροφορική είναι πραγματική και θα συνεχίσει να επιταχύνεται. Το ερώτημα για τους ηγέτες είναι εάν διαχειρίζονται τις επενδύσεις τους στην τεχνητή νοημοσύνη με τρόπο που να διατηρεί τις οργανωτικές συνθήκες που είναι απαραίτητες για να εργαστούν. Προς το παρόν, ένας σημαντικός αριθμός από αυτούς δεν είναι. Και αυτός είναι ένας κίνδυνος που δεν εμφανίζεται στο μοντέλο κατανομής κεφαλαίων, αλλά τελικά εμφανίζεται στα αποτελέσματα.
Νικ Κίνλεϊ Είναι ψυχολόγος ηγεσίας, εκτελεστικός προπονητής και δημοσιευμένος συγγραφέας. παγίδα δύναμηςΈχει συνεργαστεί με CEO εθνικών τραπεζών, διευθυντές εθνικής ασφάλειας και επικεφαλής των hedge funds, καθώς και με δικαιώματα, εγκληματίες, πολιτικούς και παιδιά.
